极度求真极度透明

这两样价值观是我从《原则》这本书里面学习到的。 我在执行的时候虽然与书中有很多不同。 但最后结果我很满意，我创建了一个有着不错的执行力和凝聚力的 “2披萨饼” 团队。

如果对标题的概念不熟悉可以略读这里的 介绍文章。

极度求真实践

高频反馈

想要得到真实的情况首要实现条件是及时准确的反馈。 我们可以通过设定准确简单的条件来让你的合作者们主动反馈而不是通过会议。

及时性例子：

1. 告诉你的合作者如果你卡住了一小会觉得自己解决不了问题直接叫我。
2. 当我自己做事情卡住的时候我会尝试尽量不打断别人的情况下与同事聊聊天收听反馈。
3. 当我做到一些节点的时候及时与同事分享，并且通过分享结束之后收听关于你做的事情的反馈和与分享无关的反馈。

TIPs:

1. 主动打断有助于调用整个大脑皮层包括潜意识来帮助你思考创造性的问题。
2. 经常打断和切换思绪可以帮助你的状态保持在高效的状态。如果长时间纠结同一个事情多半不会有进展，如果对你的状态值求积分会发现不如多打断保持在高效状态来的划算。

准确性例子：

1. 周期性，安排在轻松的话题之后尽量保持对方在打开状态。大概两三天一次。
2. 固定性，总是提问固定的问题会帮助你的合作伙伴在工作细节中注意这些固定问题的内容。提问固定问题有助于搭档理解你的做事方法并且能够深入的执行并且在工作中多注意。

TIP：关于提问有个技巧，尽量使用一些评价你的搭档之外的工作内容。例如： 最近你实现的工程感觉怎么样？ 更好的提问方法是： 你觉得我与你一起讨论设计的项目执行起来还有什么我值得学习和注意的地方吗？有什么你学到的能跟我分享的吗？ 其实这两种提问方式提问的内容是一样的，但是第二个更方便开口说话。

形式大于内容

参考《彼得原理》出现这种问题的特征为：

1. 无意义的会议和简报。
2. 决策效率低下，没有结论，一个健康的会议因该是结论之间的碰撞。
3. 无法做出有效干预决策的SOP，例如无需说明理由的审批流程。

事情的决策或者流程的制定，要对决定和思考过程动机要解决的问题都有透明的说明。把其他人的工作看成是在帮助你解决问题和推进问题，而不是与你的合作者机械性的运作流程和决策。

当你遇到问题的时不要盲目开会浪费大家时间（三人以上为工作相聚视为开会）而是要使用six pager的形式给出文档或者解决方案最重要的是要拿出 引用 业界最好的引用。

用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰

目标进度有问题有两种情况:

1. 设计有问题，例如人员和财务预算问题。
2. 人的能力有问题。

这种情况是无法通过加班来弥补的， 除非是急活（故障，事故类）疲劳战术只能让大家损失上升的空间，如果团队整个能力不上升，那就变成了体力劳动。

所以没办法在工程上做出战术调整的方式来挽救局面。只能做战略调整例如：

1. 承认你失败了。好好总结为什么失败了知道此路不通也是个不错的结果。
2. 给出足够理由增加资源投入。
3. 给出一个能给出下一个重要决策的时间点。

不要妄图通过:

1. 喊口号
2. 价值观教育
3. 做一些无聊的小游戏

来解决战略问题。

承认事实

以激励伙伴一起工作努力为例，如果以极度客观的角度去激励员工就不需要通过 画大饼 的方式了。 你只需要：

1. 完成某个项目你的简历里面可以写 XXX ，这样你在找下一份工作的时候可以补全你的 XXX 短板。
2. 不要光低头拉车要抬头看路多想想你的这个季度简历多了点什么吗？

例子中参考的重要观点来自 《联盟:互联网时代的人才变革》。

对欺骗性工作0容忍

不要做让你回不去的事情。

1. 形式大于内容折腾其他人/折腾预算最后并没有达到效果并且不停止犯错还不承认的行为。
2. 指出问题后又进行遮掩把别人当傻子的行为。
3. 承诺事先就知道自己做不到的事情。

极度透明实践

规划的透明

季度开始之前应该对整体工作情况进行总结，学到的经验教训思考进行全面的公开，做的好的不足的地方进行充分的思考和评价。对接下来的工作执行计划进行公开。

尽量避免细碎的工作，尽量打包工作成为不同的区块方便不同的人有清晰明确的边界负责推进，并且共同商量执行计划。

最后请相信写下来的力量。

遇到困难

要有勇气，勇于承担，坦荡的活着会让你感受舒畅。

1. 大方的承认自己做的不好的地方，无论是设计错误，还是经验不足，如果要试错请事先讲明。
2. 大方的承认自己做了傻逼事情，并且至少要勇于解决自己拉的屎，并且要感谢帮你顶锅的人（比如说你的领导）。

与你的伙伴透明

领导大多工作内容是欺上瞒下。其权力扩张的途径最根本的方法是通过人头数的扩张。

所以为了你的合作伙伴：

1. 不要让他们知道了某些事情时候感到意外。
2. 不要欺上瞒下。

信息的全部透明非常有利于建成梯队。

最后

这两种重要的价值观并不能决定你是谁，但通过价值观去做事却决定了你是谁。 人们的价值观驱动了你如何做决定，这些决定的积累成为了人和人之间不同的根本原因。